Hai un problema di consulenza strategica? Come preparare il primo confronto con il commercialista

A cura diAndrea DicantoConsulente tecnico · Pubblicato il 15/09/2026

Se hai un problema di consulenza strategica, il primo confronto con il commercialista può essere utile quando una decisione rilevante è vicina ma il quadro è incompleto: un accordo da firmare, una pratica da presentare, un cambiamento organizzativo o societario, una richiesta a un ente oppure il coordinamento di più consulenti. L’obiettivo iniziale non è ottenere una risposta preconfezionata, ma rendere la decisione valutabile: identificare ciò che è già noto, ciò che appare incoerente e ciò che può cambiare la scelta.

Conviene quindi arrivare al confronto con una descrizione breve del problema, della decisione concreta da assumere e dell’urgenza percepita. Il commercialista può ordinare gli elementi contabili, fiscali, economici e documentali che incidono sul caso, distinguendo i dati utilizzabili dalle verifiche ancora necessarie. Questa impostazione aiuta a evitare che una decisione venga fondata su documenti non aggiornati, ricostruzioni parziali o ruoli non chiariti.

Da un dubbio generico a una decisione definita

Il punto di partenza è formulare il problema in termini operativi. Dire che “serve una consulenza” non identifica ancora l’oggetto del confronto. È più utile indicare quale azione è in valutazione, quali alternative sono sul tavolo e quale evento rende necessario decidere ora.

Per esempio, una stessa situazione può richiedere letture diverse se la scelta riguarda la firma di un accordo, la predisposizione di una pratica o la modifica di un assetto interno. La consulenza strategica preliminare non sostituisce eventuali valutazioni tecniche o professionali ulteriori richieste dal caso; serve a capire se tali valutazioni sono pertinenti, in quale ordine affrontarle e con quali informazioni.

Una descrizione utile può contenere:

• la decisione che si intende prendere o l’azione che si sta valutando;
• i soggetti coinvolti e il loro ruolo nella decisione;
• le alternative effettivamente considerate, anche quando una sembra già preferibile;
• l’elemento che rende il confronto urgente o che impedisce di procedere con sufficiente chiarezza;
• le conseguenze operative che preoccupano il soggetto che richiede il confronto.

Questa formulazione evita un errore frequente: raccogliere molti documenti senza sapere quale domanda dovrebbero aiutare a risolvere. Il documento è utile se contribuisce a chiarire un fatto, una posizione, un vincolo o un’alternativa; se non svolge questa funzione, può essere messo momentaneamente da parte.

Quali informazioni organizzare prima dell’incontro

Il primo confronto non richiede una ricostruzione perfetta. Richiede però che le informazioni disponibili siano presentate in modo riconoscibile. È buona pratica separare i fatti già verificabili dalle interpretazioni, dalle aspettative e dalle informazioni che devono ancora essere confermate.

Un fascicolo essenziale, da descrivere e non da trasmettere in anticipo, può essere organizzato attorno a quattro gruppi:

• Decisione e contesto: cosa si vuole fare, perché la scelta è aperta e quali persone o funzioni sono coinvolte.
• Dati economici e contabili disponibili: prospetti, riepiloghi, registrazioni o altri elementi già in possesso dell’impresa che possono aiutare a comprendere la situazione.
• Documenti collegati: bozze, comunicazioni, accordi, richieste ricevute o predisposte, indicandone data, provenienza e stato di aggiornamento senza allegare materiale personale o riservato.
• Punti incerti: dati mancanti, versioni discordanti, ruoli da chiarire, passaggi già avviati o domande rimaste senza risposta.

Non occorre attribuire subito un valore definitivo a un’incongruenza. È preferibile segnalarla in modo neutro: un importo non coincide con un riepilogo, una bozza non è allineata alle informazioni disponibili, un soggetto coinvolto non ha ancora definito il proprio ruolo, oppure manca il collegamento tra un documento e la decisione che si vuole assumere. Il controllo interno, in questa fase, è una verifica organizzativa e non una certificazione formale.

Per approfondire il rapporto tra dati, rischi e alternative prima di una scelta rilevante, Approfondisci l’analisi preliminare di rischi, dati e alternative.

Caso tipo: una decisione da prendere con informazioni non allineate

Si consideri il caso ipotetico di un’amministratrice che sta valutando un cambiamento rilevante per l’impresa. Ha una bozza di accordo, alcuni dati economici predisposti in momenti diversi e interlocuzioni già avviate con altri soggetti. La scelta non è ancora stata formalizzata, ma occorre capire se le informazioni disponibili consentono di procedere oppure se è opportuno fermarsi per chiarire alcuni aspetti.

Il fatto da cui partire

Nel caso tipo, l’amministratrice indica con precisione l’azione in valutazione e separa questa decisione da eventuali obiettivi desiderati. Non chiede se l’operazione “conviene” in astratto: espone le alternative considerate, il motivo per cui una di esse sembra preferibile e il passaggio che rende necessario un confronto. Questo consente di delimitare il perimetro dell’analisi senza anticipare un esito.

Le incongruenze da portare al tavolo

I dati economici disponibili non riportano tutti lo stesso periodo di riferimento e la bozza di accordo usa termini che richiedono un confronto con la documentazione esistente. Inoltre, non è chiaro chi fornirà alcuni dati mancanti né se le comunicazioni già inviate siano coerenti con la scelta oggi considerata. Questi elementi non dimostrano un errore o una conseguenza specifica; segnalano che la decisione richiede verifiche prima di essere trattata come definita.

Lo snodo decisionale

Il confronto può quindi concentrarsi su tre possibilità: procedere solo dopo aver ricomposto il quadro informativo, modificare l’impostazione della scelta alla luce dei dati verificati oppure coinvolgere, se necessario, un professionista abilitato per un passaggio che esce dal perimetro contabile, fiscale, economico e documentale. Lo snodo non consiste nel raccogliere più materiale possibile, ma nel capire quale informazione può cambiare realmente la decisione.

Il risultato ragionevole di questa fase non è una garanzia sull’operazione. È un ordine di lavoro: punti da verificare, documenti da recuperare, soggetti da sentire e prossimo passaggio proporzionato al caso.

Quando è opportuno coinvolgere lo studio

Conviene coinvolgere lo studio prima di firmare, presentare o comunicare qualcosa quando la decisione dipende da documenti non pienamente allineati, quando partecipano più soggetti o quando non è possibile collegare con chiarezza una scelta ai relativi dati disponibili. Può essere opportuno farlo anche se il problema sembra circoscritto: una verifica iniziale può indicare se il tema è affrontabile nel perimetro del confronto oppure se occorrono apporti ulteriori.

Alessio Ferretti STP, studio di commercialisti, può esaminare e gestire professionalmente il caso concreto nel perimetro della consulenza strategica preliminare. Il contributo consiste nel chiarire la decisione, ordinare le informazioni disponibili, individuare le verifiche utili e mettere a confronto rischi, vincoli e alternative. Quando il caso richiede competenze ulteriori, può essere valutato il coordinamento con i professionisti pertinenti.

Nel primo contatto è sufficiente descrivere la situazione, indicare l’urgenza e fornire un elenco dei documenti o delle informazioni disponibili. Non inviare allegati personali o riservati attraverso il form: eventuali documenti possono essere trasmessi soltanto dopo il contatto, tramite un canale sicuro concordato con lo studio.

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